Espías, banqueros y funcionarios: apuntes para una historia de la industria de los productos eléctricos en México

Camilo Ruiz Tassinari

Hace tres cuartos de siglo, la industria de fabricación de artículos eléctricos representaba el último grito de la modernidad tecnológica. En el ámbito mundial, esta industria era un verdadero oligopolio, dominado por un puñado de empresas que todavía conocemos: General Electric (GE), Westinghouse, Siemens, Alstom, al que poco después se sumó un par de competidores japoneses. México fue terreno privilegiado para la expansión internacional de esas empresas, y las élites mexicanas buscaron vincularse con esa industria como un modo de modernizar la economía de nuestro país.

Aunque nuestro país nunca tuvo una gran empresa de este tipo, México sí fue un temprano consumidor y productor de artículos eléctricos. La General Electric abrió su primera oficina importadora en 1896, pero más significativo aún fue que en 1929 la empresa fundada por Thomas Alva Edison inauguró una fábrica de focos en Monterrey para surtir la demanda nacional. Los primeros electrodomésticos llegaron a la Ciudad de México y otras grandes ciudades mexicanas muy poco después de que se popularizaran en Estados Unidos, pero no fue sino hasta inicios de los años cincuenta que se empezaron a hacer comunes —es decir, comunes entre las clases altas urbanas. Dos procesos permitieron esto: por un lado, la industria de generación de energía eléctrica, que había estado en crisis por falta de inversiones durante los años treinta y cuarenta, se estabilizó tras un enorme proyecto de expansión de infraestructura iniciado en 1948. Los apagones y las bajas de voltaje se hicieron más infrecuentes, por lo menos en el valle de México. En segundo lugar, las grandes empresas norteamericanas, GE y Westinghouse, abrieron sus respectivas fábricas modernas en México para surtir al público nacional a precios más asequibles.

Si la primera ola de industrialización en México tuvo lugar a partir de 1880 y se concentró en los textiles, en el procesamiento de alimentos y, en menor medida, en el acero, hacia finales de los años cuarenta una nueva ola industrializadora, más amplia y centrada en otras ramas, se esparció por el país. Una de las principales ramas de esta nueva revolución industrial de la posguerra fue la industria de artículos eléctricos. Y los dos actores centrales fueron General Electric y Westinghouse. Estas dos corporaciones estadounidenses abrieron sendas fábricas en México: GE en Ecatepec, en 1946, y Westinghouse en Tlalnepantla en 1944, con la construcción de la que posiblemente era la fábrica moderna más grande del país en términos de inversión de capital.¹

¿Por qué estas corporaciones norteamericanas querrían abrir grandes fábricas en México? En realidad, General Electric y Westinghouse representan modelos empresariales muy distintos. GE abrió una fábrica moderna, pero de talla mediana. La planta era una subsidiaria de la corporación estadounidense y guardaba una relación muy estrecha con la casa matriz. Muchos empleados mexicanos, no sólo los ingenieros de más alto nivel, sino también técnicos intermedios, eran enviados a la gran fábrica construida por Thomas A. Edison en Schenectady, Nueva York, para que conocieran esa maravilla de la ingeniería y se familiarizaran con los procesos productivos para poder después aplicarlos en Ecatepec. Tenemos aquí un modelo verdaderamente institucional y corporativo de la globalización empresarial, en donde la ge busca replicar su modo de hacer las cosas, su cultura empresarial, y concibe su fábrica mexicana como una extensión de sus instalaciones estadounidenses. En México, producía en un inicio una gama de artículos relativamente reducida: focos, lavadoras, refrigeradores y artículos eléctricos básicos.

El proyecto de Westinghouse en México fue muy distinto y más representativo del tipo de alianzas que la mayoría de las empresas extranjeras hicieron con actores mexicanos durante el siguiente cuarto de siglo, el llamado milagro económico que convirtió a nuestro país en una de las sociedades más industrializadas del tercer mundo. En realidad, Westinghouse no invirtió en la fábrica de Tlalnepantla ni era dueña de acciones de la compañía mexicana Industrias Eléctricas de México, S.A. (IEM). Lo que sucedió es que un grupo de ejecutivos, accionistas y banqueros ligados a Westinghouse en Estados Unidos se aliaron con empresarios y altos funcionarios mexicanos para constituir IEM, y obtuvieron la licencia de patentes de la empresa norteamericana. En otras palabras, IEM tenía el monopolio de la fabricación de productos de Westinghouse, a la que además le compraba los componentes necesarios para elaborar los artículos eléctricos. De este modo, Westinghouse en realidad no invirtió ni un peso en México, pero se aseguraba un flujo de ventas constante al exportar distintos componentes que luego eran armados en Tlalnepantla. IEM era una armadora, pero eso no quiere decir que no fuera una gran fábrica ni que no fuera avanzada en términos tecnológicos.²

Una vez instaladas estas dos fábricas, el gobierno mexicano emitió un decreto que elevó considerablemente las tarifas de importación de productos eléctricos terminados. De este modo, los competidores europeos de las dos grandes corporaciones estadounidenses quedarían en desventaja en tanto no abrieran ellos mismos plantas de ensamblaje y fabricación en México; esto, a pesar de que algunos productos importados eran más baratos que los de General Electric y Westinghouse producidos en México.

Al contrario de la General Electric, IEM producía una gama de artículos muy amplia, que incluía, por supuesto, focos, contactos, lavadoras, refrigeradores, pero también bienes intermedios de capital para la industria eléctrica, como transformadores de corriente, interruptores, seccionadores, fusibles, pequeños generadores, etc. IEM nunca produjo los grandes generadores para las hidroeléctricas o termoeléctricas que México importaba de la Westinghouse en Estados Unidos o de sus competidores, bienes de capital carísimos, técnicamente muy complejos y de difícil producción en serie, pero sí produjo la gama de artículos que uno encuentra en una subestación eléctrica —lo que no es poca cosa.

Abrir la fábrica en Tlalnepantla supuso una inversión de 75 millones de dólares, una verdadera fortuna para la época. Pero si Westinghouse no invirtió en la empresa de Tlalnepantla, ¿quién sí lo hizo? Uno de los principales impulsores e inversionistas fue William Wiseman, un antiguo espía británico del mi5, quien dirigió los servicios de inteligencia británicos en Estados Unidos durante la Primera Guerra Mundial. Wiseman era un ejecutivo del gran banco de inversiones neoyorquino Kuhn, Loeb, and Co. y tenía una relación estrecha con Westinghouse. Este espía y banquero preparó el lado estadounidense del plan para abrir IEM, lo que incluyó convencer a uno de los ejecutivos de Westinghouse de dejar su puesto en Estados Unidos para mudarse a México y dirigir la empresa. La firma Kuhn, Loeb, and Co. y Wiseman personalmente eran dueños de muchas acciones de IEM y, cuando la empresa cotizó en la bolsa de Nueva York, fueron los agentes de ventas. Ahora bien, los ejecutivos de Westinghouse no se sentían contentos con este plan. Les molestó mucho, en particular, que IEM “les robara” a uno de sus directivos, y seguramente se sentían incómodos con el teje y maneje financiero de este exespía. Así, aunque IEM llevaba el sello Westinghouse, y la gente en México creía que era una extensión de la empresa norteamericana, los ejecutivos se encargaron de comunicarle al mundo de los negocios internacionales que la empresa mexicana no era una simple filial de la estadounidense.³

En segundo lugar, IEM fue impulsada por Banamex y la familia Legorreta, los principales accionistas de ese banco. Seguramente Banamex o los Legorreta de manera individual conservaron para sí una parte considerable de las acciones, pero sabemos que su principal actividad fue “flotar” las acciones de IEM (es decir, venderlas) en el mercado bursátil mexicano. En este tipo de transacciones, si un banco estaba involucrado desde el inicio en la organización de una empresa, y con esto le daba su prestigio, crédito y contactos, el banco normalmente podía adquirir para sí mismo acciones a un precio reducido. De este modo, si, digamos, las acciones se valuaban en 100 pesos, al momento de venderlas el banco obtenía una comisión de 10 pesos, pero también podía elegir comprar las acciones en, por ejemplo, 70 pesos y venderlas en el futuro si así lo deseaba con una ganancia más elevada. Por supuesto, esto suponía una relación estrecha con la empresa, una confianza en su éxito futuro. De este modo, Banamex se convirtió en el banquero mexicano de IEM e hizo préstamos de corto y mediano plazos a la empresa.

El tercer actor involucrado en la trama Westinghouse México fue la Nacional Financiera (Nafin), el banco de desarrollo del Estado mexicano. Nafin era una de las instituciones centrales de la industrialización de México: compraba acciones, prestaba dinero, colocaba bonos, gestionaba importaciones y exportaciones, pagaba proyectos de investigación y desarrollo, etc. Pero había un problema: aunque Nafin creció mucho en el período 1945-1950, sus fondos eran limitados. Tenía que elegir cuidadosamente dónde poner sus recursos: las necesidades de industrialización del país eran múltiples, pero sólo se podía permitir apoyar a fondo unos pocos proyectos. Nafin estuvo íntimamente involucrada en el proyecto IEM desde el inicio y se hizo de una parte importante del paquete accionario.⁴ Seguramente lo hizo en términos similares a los de Banamex: compró acciones cuando eran baratas, antes de que salieran al mercado, y confiaba poder vender algunas en el futuro cuando el éxito de la empresa multiplicara su precio. O no: en tanto que banco público a cargo de impulsar el desarrollo industrial, Nafin tenía objetivos distintos a los de los bancos privados y podía elegir quedarse con una parte grande del paquete accionario si creía que eso era mejor para la empresa y para la salud general del sector de productos eléctricos.

De modo que IEM, que recién había iniciado producción, cotizaba en la bolsa neoyorquina y en la mexicana, y tenía el apoyo del gran banco industrial del Estado, del gran banco comercial mexicano y de una prestigiosa firma de investment banking en Wall Street. Por supuesto, eran muy pocas las empresas mexicanas con semejantes amarres, pero lo más importante es que esta era la primera vez que una empresa mexicana iniciaba de ese modo, con una gran operación transnacional, cotizando en distintas bolsas, etcétera.

Pero IEM no tuvo el éxito esperado. Aunque existía un mercado para productos eléctricos, dos obstáculos se presentaron. Por un lado, precisamente en los dos primeros años que la fábrica empezó a producir, hubo una terrible sequía que dejó a las presas hidroeléctricas sin agua y que provocó que se tuviera que racionar el flujo de energía eléctrica. El gobierno hizo todo lo posible por evitar apagones súbitos. Se limitó la energía eléctrica en los negocios y casas a niveles muy bajos, y en la industria se programaron “tandas” de uso de electricidad. En algunos sitios se prohibieron las luces neón, porque utilizan más energía, y lo mismo pasó con algunos electrodomésticos. ¡Vaya paradoja! Por un lado, el gobierno y las empresas incentivaban la producción y compra de productos eléctricos, como un símbolo de modernidad, para inmediatamente después limitar o prohibir el uso de esos productos porque no había suficiente electricidad.

En segundo lugar, es posible que esta enorme fábrica fuera pensada en una escala demasiado ambiciosa. La cuantiosa inversión no se correspondió con la capacidad de compra del mercado mexicano. Aunque no sabemos cuántas ventas de productos tuvo, sí sabemos que sus acciones, tanto en la bolsa mexicana como en la de Nueva York, no se vendieron bien. La empresa estaba en perennes problemas financieros y operaba con una muy baja capacidad de producción. El principal afectado por este desempeño tan decepcionante fue la Nacional Financiera, que tenía el paquete accionario más grande. Pero Banamex y Kuhn, Loeb, and Co. también se quedaron con acciones que no pudieron vender al precio que deseaban.⁵

Sin embargo, IEM era demasiado grande y estaba apoyada por instituciones muy poderosas para dejarla caer. El intento de mantenerla a flote es una ventana fascinante para entender cuánto estas empresas dependían de la protección del Estado, y cuán regulados y politizados estaban estos mercados. En esos años, como hemos dicho, el gobierno mexicano y las empresas de servicio eléctrico se embarcaron en un enorme proyecto de expansión infraestructural, en gran medida financiado por el Banco Mundial y por la Nacional Financiera. A finales de los años cuarenta e inicios de los cincuenta se construyó la enorme presa de Valle de Bravo, se expandió la de Necaxa y se erigió la termoeléctrica más grande de América Latina en Tultitlán. La Comisión Federal de Electricidad (cfe) y Luz y Fuerza del Centro fueron los principales agentes de este gran desarrollo eléctrico. Estas obras costaron cientos de millones de pesos de la época y posiblemente hayan sido los más grandes proyectos infraestructurales llevados a cabo por el gobierno mexicano. Puesto que IEM producía no sólo electrodomésticos, sino también bienes intermedios de capital, sus directivos hicieron un enorme esfuerzo para que se insertara en el mercado de productos eléctricos estimulado por los proyectos de la cfe y de Luz y Fuerza.

En principio, IEM tenía prohibido participar como proveedor de estos proyectos. ¿Por qué? Alrededor de la mitad del dinero había sido prestado por el Banco Mundial, y era una regla de esta institución el que sus fondos sólo se usaran para comprar bienes de capital en el exterior que se tenían que pagar en dólares, libras o francos. De este modo, se aliviaba la falta de hard currency en un país como México, y se protegía el peso: puesto que México tenía pocos dólares, éstos los proveería el Banco Mundial para comprarle a Siemens o General Electric los grandes generadores, turbinas, etc. Por supuesto, esto no quitaba que inevitablemente buena parte del costo de construcción de los proyectos se tenía que pagar en pesos, y a empresas mexicanas. Pero esos gastos tendrían que financiarlos Nafin o las empresas eléctricas. Simplemente el Banco Mundial pedía que los dólares que prestaba no se usaran en ese gasto corriente, sino en bienes comprados en monedas extranjeras.

Los ejecutivos de IEM y de los bancos que la sostenían emprendieron una campaña para modificar las reglas del Banco Mundial y permitir que sus dólares se usaran en cuantiosos contratos de abastecimiento de productos de su empresa. Para empezar, el Congreso mexicano aprobó una ley que quintuplicó los aranceles al tipo de productos eléctricos que IEM quería vender. Lograron presionar a los directivos de Luz y Fuerza y de la Comisión Federal de Electricidad y los hicieron firmar órdenes de adquisición de cientos de transformadores por siete millones de dólares, ¡una fortuna para la época!⁶ En un principio, el Banco Mundial se mantuvo firme: su dinero sólo podría servir para comprar productos en el exterior, así que la orden de transformadores a IEM no sería financiada con sus recursos. Además, no habían hecho un concurso internacional, y se hubieran podido encontrar transformadores más baratos en Alemania o en Inglaterra. Pero Legorreta, William Wiseman e incluso el director de Nafinsa, Antonio Carrillo Flores, visitaron o le escribieron al Presidente del Banco Mundial para pedirle que reconsiderara y que hiciera una excepción. Este último se dio cuenta de que, más allá de las reglas de operación de su institución, se hallaba ante un verdadero frente unido de los intereses económicos más poderosos de México, y aunque el Banco podía apegarse al pie de la letra, no le convenía provocar la mala fe de esas instituciones. Así que, en aras de llevar la fiesta en paz, hizo una excepción, y el Banco Mundial dejó pasar la orden de abastecimiento de siete millones de dólares para IEM. Después de todo, los que terminaban perdiendo eran los mexicanos, puesto que el dinero del préstamo “rendiría” menos si se utilizaba de ese modo.⁷

Protegida y consentida por el Estado, IEM sobrevivió a los difíciles primeros años y se consolidó como la empresa de productos eléctricos más grande del país, con General Electric en un cercano segundo lugar. Con un retraso de algunos años luego de la turbulencia inicial, y una vez que fueron eliminadas las distintas formas de racionamiento de consumo eléctrico durante los años cincuenta, la mayoría de los productos eléctricos utilizados en los hogares mexicanos fueron producidos por estas empresas.

Las filiales mexicanas de General Electric y Westinghouse se convirtieron entonces en los principales impulsores de la electrificación de la vida diaria. Anunciaban sus productos como el camino directo a la modernidad. Su propaganda parecía decir a las mujeres: en la compra de electrodomésticos está la emancipación dentro del hogar. Las aspiradoras, tostadoras y refrigeradores harían como si las modestas familias de clase media tuvieran un ejército de empleadas domésticas eléctricas. En una época de agudos sentimientos nacionalistas, encontraron, además, el modo de cuadrar el círculo: se presentaban como empresas mexicanas que colaboraban con el desarrollo económico de nuestro país y presumían sus fábricas en el Estado de México. Al mismo tiempo, anunciaban su pertenencia y estándares americanos, y sugerían que el uso de sus productos haría que la vida de los usuarios fuera como las de las familias de los suburbios de Los Ángeles o Chicago. Detrás de esta aspiración a la modernidad y la cómoda vida de la familia tradicional no se encontraban tanto los ejecutivos en sus oficinas en Nueva York o Polanco, sino una alianza inesperada de exespías, banqueros y funcionarios, unidos en torno a un gran proyecto financiado y protegido por el Estado mexicano.